Quand le problème n’est pas la communication, mais la gouvernance

Quand le problème semble venir de la communication

Dans de nombreuses organisations, lorsqu’un projet ralentit, que les erreurs se répètent ou que les réunions se multiplient, la première explication avancée est souvent la même : il y aurait un problème de communication.

Cette explication peut être juste. Mais elle ne l’est pas toujours.

Une équipe peut disposer de réunions régulières, d’e-mails, de messageries instantanées, d’outils collaboratifs et de nombreux échanges, tout en continuant à rencontrer les mêmes difficultés.

Une personne pense que la décision appartient à son responsable. Celui-ci attend lui-même la validation d’une autre unité. Une équipe commence à travailler avant de découvrir qu’un autre service traite déjà le même sujet. Une réunion se termine avec un accord général, mais sans que personne ne sache clairement qui doit décider ou agir ensuite.

Dans ce type de situation, la bonne question n’est peut-être pas : « Comment mieux communiquer ? »

La question peut être plus profonde : les rôles, les responsabilités, les niveaux d’autorité et les mécanismes de décision sont-ils suffisamment clairs ?

Les signes d’un problème de gouvernance

Certains signaux permettent de distinguer un simple problème de circulation de l’information d’un problème plus structurel lié à la gouvernance et à la répartition des responsabilités.

• Un même sujet circule entre plusieurs personnes sans propriétaire clairement identifié.
• Plusieurs acteurs pensent être responsables de la décision finale.
• Tout le monde participe à la discussion, mais personne ne sait réellement qui peut trancher.
• Une personne est responsable d’un résultat sans disposer de l’autorité nécessaire pour l’obtenir.
• Plusieurs équipes exécutent des tâches similaires sans coordination claire.
• Les réunions produisent de bonnes discussions, mais pas de responsable désigné ni de prochaine étape explicite.
• Des problèmes relativement simples remontent à des niveaux hiérarchiques élevés faute de limites d’autorité clairement définies.
• Les décisions sont retardées parce que chaque acteur attend la validation d’un autre.

Lorsque ces situations deviennent récurrentes, augmenter le nombre de messages ou de réunions risque de traiter les symptômes sans résoudre la cause.

Pourquoi davantage de communication ne suffit pas

Une bonne communication reste indispensable au fonctionnement d’une organisation. Mais elle ne peut pas, à elle seule, compenser une structure de responsabilité ou de décision mal définie.

Si personne ne sait qui détient la décision finale, ajouter une nouvelle réunion peut simplement augmenter le nombre de participants sans clarifier qui doit réellement trancher.

Si la responsabilité n’est pas clairement attribuée, envoyer davantage d’e-mails peut informer tout le monde de l’existence du problème sans pour autant déterminer qui doit agir.

Et lorsque les responsabilités dépassent les pouvoirs réellement accordés, améliorer la formulation des messages ne résout pas le déséquilibre.

Il est donc utile de distinguer plusieurs dimensions :

• La circulation de l’information : l’information atteint-elle la bonne personne ?
• La responsabilité opérationnelle : savons-nous qui doit réaliser le travail ?
• L’autorité de décision : savons-nous qui peut réellement décider ?
• La redevabilité : existe-t-il une personne clairement responsable du résultat final ?

La première dimension relève principalement de la communication. Les autres concernent directement l’organisation et la gouvernance.

Les questions à poser avant de chercher une solution

Avant de conclure qu’il faut communiquer davantage, l’organisation peut commencer par quelques questions simples.

• Qui est réellement propriétaire de ce sujet ?
• Qui détient l’autorité de décision finale ?
• Qui doit agir une fois la décision prise ?
• Qui doit être consulté avant la décision ?
• Qui doit simplement être informé du résultat ?
• Dans quelles situations le sujet doit-il être escaladé ?
• Les responsabilités confiées aux personnes sont-elles cohérentes avec les pouvoirs dont elles disposent ?
• Existe-t-il plusieurs acteurs ou unités qui remplissent le même rôle sans nécessité réelle ?

Si les réponses restent floues, le problème n’est probablement pas seulement un manque de communication. Il peut révéler un manque de clarté dans la conception des responsabilités et des décisions.

De la communication à la clarté des responsabilités

Améliorer la gouvernance ne signifie pas nécessairement ajouter des couches de procédures ou alourdir l’organisation.

Dans de nombreux cas, quelques clarifications peuvent déjà produire une différence importante :

• désigner un propriétaire clair pour chaque sujet important ;
• distinguer la personne qui exécute de celle qui décide ;
• préciser les limites d’autorité ;
• définir les situations qui nécessitent une escalade ;
• identifier qui doit être consulté et qui doit simplement être informé ;
• aligner la responsabilité sur la capacité réelle d’agir.

Lorsque ces éléments sont clairs, la communication devient souvent plus simple et plus efficace, car chacun sait à qui s’adresser, dans quel objectif et pour quelle décision.

La clarté organisationnelle n’est donc pas un substitut à une bonne communication. Elle constitue l’une des conditions qui permettent à cette communication de produire réellement des résultats.

Où intervient la matrice RACI ?

Lorsqu’une organisation souhaite traduire cette clarté en un dispositif simple et opérationnel, elle peut utiliser des outils comme la matrice RACI.

Mais la valeur de RACI ne réside pas simplement dans la création d’un tableau ou dans l’ajout de lettres devant le nom des personnes.

Son intérêt est surtout d’obliger l’équipe à répondre explicitement aux questions souvent laissées dans le flou :

• Qui réalise réellement le travail ?
• Qui porte la responsabilité finale ?
• Qui doit être consulté avant la décision ?
• Qui doit simplement être informé ?

Nous avons développé plus en détail la matrice RACI et son rôle dans la clarté organisationnelle dans un article complémentaire :

Le manque de clarté fatigue parfois plus que la charge de travail

L’essentiel est de ne pas transformer RACI en exercice administratif. L’outil doit être utilisé lorsqu’il aide réellement à clarifier la relation entre l’action, la décision et la responsabilité.

Conclusion : ne pas traiter un problème de gouvernance avec davantage de messages

Certaines difficultés organisationnelles apparaissent sous la forme de réunions nombreuses, de retards, d’instructions contradictoires ou d’une coordination insuffisante entre les équipes.

Il est donc naturel de les classer rapidement comme des problèmes de communication.

Mais avant d’ajouter un nouveau canal, une nouvelle réunion ou un nouveau rapport, il peut être utile de regarder plus profondément.

Chacun sait-il clairement qui possède le sujet, qui décide, qui exécute, qui doit être consulté et où commence et se termine la responsabilité de chacun ?

Si ces réponses ne sont pas claires, la priorité n’est peut-être pas d’augmenter la quantité de communication, mais d’améliorer la gouvernance et la clarté organisationnelle.

Et dans de nombreux cas, lorsque les responsabilités et les décisions deviennent plus claires, l’organisation a besoin de moins de communication, mais d’une communication beaucoup plus précise et utile.